社長および各界リーダーのインタビュー・サーベイ(26) : 東京海上火災保険社長,NTTデータ通信会長,東芝社長,荏原製作所社長,日本興業銀行頭取,山口県知事,静岡銀行頭取,中外製薬社長,河北総合病院理事長,東京いすゞ自動車社長,カンダコーポレーション社長,明治製菓社長,ファミリーマート社長,ベンカン社長

概要

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1997年7月から1998年3月までの間,海外では香港,タイ,韓国,インドネシアなどの通貨・経済不安が急速に広がった。国内では北拓銀の倒産,山一証券の自主廃業,大蔵官僚・日銀職員の汚職・逮捕,消費低迷の深刻化などが次々に起き,日本経済はその根底からの大転換の時期を迎えたようである。今回の変化はいままでの経済的な,フィジカルな産業構造の変化ではなく,その底にある人々の生き方,考え方に大きな変化が,起こってきたように思われる。そこで今回はインタビューの対象は,大企業ばかりでなく,一部,中堅企業,病院,地方自治体などに広げてみた。なぜ学生がのべつ携帯電話でお互いに呼び合い,漫画本ばかり読んでいるのか。なぜ中学生がすぐキレて教師をナイフで刺したりするのか。人々は人生についての長い目標を失ってしまったのではないか。いままでは一流大学,一流企業,安定した生活という一つの暗黙の目標およびそれを達成するための手段がはっきりしていた。いまは一流企業もダメ,高級官僚もダメとなって,人々は生きていく目標を失ってしまう。さしあたりの楽しみ,安心以外に求めるものが見出せないのではないか。インタビューの結果,これら産業の業種,民・官の差にかかわらず,そのリーダーはこの政治・経済の変化の底に流れる人々の意識の変化に対応した方策を考えるようになってきた。いまの人々の考え方はテレビで代表されるバーチャル・リアリティをヴェリ・リアリティ(真実のもの)と考え,行動するようになった。政治家もテレビにでるタレントあがりが多く,学者もテレビによく出る人,新聞雑誌によく出る人が評価される。人間に求められる内省,長期的視点,愚直さがなくなっている。ただ経営者はそれを嘆いてばかりいられない。自分達の強みの上にのって,従来と違ってきた,その短期的,表面的な楽しみを求める人々の欲求をさしあたり満足させていかなければならない。その共通の対処策は,「従来の強み,コアコンピタンスはそのままにして,その周辺で従来の常識ややり方を全面転換し,たとえ増収できなくとも増益を確保する」方策のようである。そして,ベンチャー,地域密着,楽しさ,コンビニ,ハイテク,倫理性,市場競争,アングロサクソン型経営,常識を変える,コアコンピタンス,減収増益などのキーワードを使って新しい方向に出ようとしている。<金融・保険関係>[興銀]これからはホールセール,グローバルバンキングの方向に向かう。具体的には証券業進出によるインベストメントバンク機能の強化に力を入れる。拓銀,山洋証券の倒産は,不効率な金融機関は脱落していくというアングロサクソン型経営のデファクトスタンダード化の実例である。強い銀行でありつづけるには,明確な戦略,進取の気象,たえざる革新が必要。特にたえざる革新とそのスピードアップ化が重要。銀行は安定産業でなく成長産業である。[静岡銀行]地域密着,リーテル化強化。そのために200店舗の効率化をはかる。コア店とサテライト店にわけ,前者にスペシャリストを配置し,後者は取り次ぎ業務だけにする。人材は,単なるスペシャリスト,ジュネラリストではなく,2〜3部門のスペシャリストであると同時に,他のことを知っているジェネラリストに育成することが大切。ベンチャー育成には投資,融資に分ける。前者は当たれば株価は数十倍に上昇するから6回に1回ぐらい当たればいい。後者は一発勝負だから慎重。その評価基準は,経営者の過去の経営の仕振り,銀行への対応の仕方でみる。[東京海上]ビッグバンに対して物的な革新より人間の革新に力を入れる。「お客様にえらればれる会社になろう」という,企業倫理を中心にした経営理念を明確にする。具体的には,事故がおきて気が動転している顧客に対して徹底的に親切にする。生保への参入では,医療,介護,疾病の3つを1つにした割安な保険を売りはじめた。またお客様の条件から,これだけ保険をかけておけば十分というときはそれ以上ムリにすすめない。グローバル戦略としては再保険に力を人れるが,再保険にはテイルの長い悪い保険がある。ALMなどの技術の高度化でこれに対応しなければ損のでる可能性がある。<製造関係>[東芝]総合電機メーカーの最大の問題点は,このままの業態で存続しうるかという根元的なものである。多数事業のうちどこの事業からどのように撤退するかが重要な問題,撤退のためには価値の優先順位の共有,情報の共有が不可欠。それを束ねるのが経営者の役割。たとえば撤退事業を決めるとき,労働消費型事業は儲かるものではないという価値観を役員がみな共有する必要がある。また撤退の方法も大切。誰も自分の担当してきた事業はやめたくない。まずアライアンスで外部に肩代わりさせ,誰も気がつかないうちにそーっと撤退する。そして強い事業を強化し,弱い事業から撤退する。[荏原製作所]企業家精神の旺溢した会長と,管理者精神に優れた社長の組合せで,典型的な優良トップ構造をもつ。しかも社長は技術を最重視する。現在の大不況に対して,人件費削減などによるコスト削減策でなく,精密・電子などの新製品開発に注力する。ゴミ処理について,ダイオキシンは400℃で再化合するので,500℃以上の高温を維持したまま処理する,他社にまねられない革新的装置を開発した。[中外製薬]バイオテクのR&Dに注力する。このR&Dには,4つの特徴がある。すなわちターゲットを絞る,研究開発ツールの充実,分散化した研究体制による異なった発想の結合,撤退基準を予め決めておく,の4つである。この中で特に力を人れているのは,バイオテクの中の物質の結合シミュレーション技術の開発や,純粋実験動物の養育である。また研究所を外国にまで分散配置して,欧米に通用するプラットフォームを構築する。撤退はカネのかかる前臨床段階でPPMなどを参考にしてきめる。[明治製果]大変革に対処するには,Extravalue operation, low cost operation, globalized ooerationの3つの考えが重要。extravalueについては,商品価値=商品+情報であるから,正しい情報をたえず発信することによって,消費者満足を増大させる。low costについては,迅速な意思決定によって財務体質の向上をはかったり,新製品開発にあたっては既存の機械をまずみて,それで生産できるものを考えたりする。globalizedについては,日本人の味覚と外国人の味覚は徹妙に違うから,周辺に市場のあるところに海外工場をつくる。[ベンカン]官僚の介入が市場自由競争の効率を低下させている。彼等の行政哲学は「広く,あまねく,公平,平等」である。この哲学は戦後傾斜生産などで経済運営の効率を高めたが,現在は「左足が出すぎて」効率が低下した。財界は自由競争と公平・協調の2つの旗をかかげる。2つの原理を考えながら,右,左と足を出すべき。中小企業はアジア経済の大津波をうける恐れがある。対処策には,撤退,縮小均衡,第2の創業の3つがある。前2者は失業をまねくからダメ。第2の創業には人材,低利の長期安定資金,コアコンピタンスにつながる新規事業が重要。<地方自治体・病院関係>[山口県]人口減少とか所得の相対的低さは問題ではない。「生活を楽しくする」という基準からみて,それに反するものが問題点である。具体的にその問題点をどうやってとらえるのか。「しっかり聞いてしっかり実行」という経営理念をかかげて,たえず現場まわりをする。それでも意思決定は遅くならない。何故ならば県民の大多数が関係する問題は多数決できめるが,大枠の決まっている個別プロジェクトは知事の判断でゴーをいうから。昨年は300の事業をスクラップにし300の事業を起こした。ベンチャー起こしは全面的にバックアップする。[河北病院]いまや医療産業は,1位の建設,2位の娯楽産業についでGDPの6%をしめる第3位の産業。これが効率的に機能するには「市場化」が不可欠。ただそのためには倫理観の確立,たえざる評価,徹底した情報開示が重要。これを実現するため,地域密着の,患者さん中心の医療に全力投球している。「安心して,いつでも何でも相談できる医療機関」でありたい。患者中心とは,医療,看護,介護が1つの窓口で行われること,さらに長期的な視点にたって医師,看護の教育に力を入れることである。<通信・運輸,小売関係>[NTTデータ通信]いままでは官公庁との随意契約であったため利益が安定していた。またいままではコンピュータシステムを構築するときはコンピュータメーカーに発注しソフトまでつくってもらっていたため,ソフト会社はハード会社に隷従していた。いままで利益がでていたのは,NTT時代からの過去の遺産による。これからは競争入札になる。新しい市場競争に勝つためには自らエディティングテクノロジーを強化し,また新しい視点にたったリサイクル型システムの開発に力を入れる。ある1つの基盤技術だけでなく,他の法律,デザイン,経営などを加えた融合技術に創造性を発揮する人間を高く評価する。[東京いすゞ自動車]右肩上りの経済では大量生産・販売が有効であるが,右肩下りの時代にはロットの小さい,強みのある製品,たとえば特装車や修繕業務に注力する。コスト削減のためには,いすゞこの車ばかりでなく,フォード,GMの車も取扱うし,いすゞの車を名前だけ変えて日産アトラスとして売る。組織活性化のためには,転籍,配転によって社員のプロ意識をなくし,アマにする。アマは無限の努力をする。企業全般にわたって活性化・個性化というオーソドックスな経営戦略を展開する。[カンダコーポレーション]いままでのやり方を踏襲して経費削減をやってもダメ。やり方を変えなければならない。運送業から物流業への転換である。物の保管,荷札づけ,在庫管理などの一括受注,途中での荷物の積載,百貨店配送への通販配送の混載などを行う。組織の活性化のためには,「うちの会社」意識の鼓舞,新しい仕事・新しい人の重視,人事評価の客観化が重要。社長は有能でないと言いながら,方向づけだけして,有能な人にこまかい仕事をまかせる。オープン経営はスローガン。個人の性格についての人事評価,市場競争のはげしいサービスの原価などは絶対にオープンにしない。[ファミリーマート]コンビニの基本概念は情報通信に支えられたシステム産業であり「町に帰ってきた小さなお店」である。基本的には消費者の立場に立っているが,裏側には大量生産・大量販売の供給者がいる。裏側が強くなりすぎると人間味がなくなる。いまのところコンビニは,現在の生活目標がはっきりしなくなった人々と,大量生産・販売する大企業とを結びつける数少ない好況業種の1つであり,問題は小さい。将来,医薬品への進出,「町の金融」への進出など問題のでる可能性はある。
慶應義塾大学の論文
1998-06-25

著者

清水龍瑩
慶應義塾大学商学部

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